“请填写一下入职志愿信息”，华为的HR在我顺利通过了一轮笔试和三轮面试以后递给我了一张表格。
我扫了一眼，看到在市场调配栏有两个选择：一个是欧美市场，一个是非洲、南美等新兴市场。
“这两个市场的选择会对拿到华为offer有什么影响吗？”我问。
“是的，如果你选非洲、南美，最终被录取的机会大一些”，华为HR说。
这是09年，我大学刚毕业应聘华为的一段经历。
当时正值金融危机，找工作也是异常的艰难。可是，当时的我还是犹豫了一下，选择如果外派的话，也只能接受欧美市场。最终我没有拿到华为的offer。
……
就在我以为此生再与出海无缘了的时候，命运再次打开了一扇门。
13年的时候，我入职了某银行卡组织。
在入职三个月以后，我当时的主管找我谈话：既然我们是做国际业务的，你又是产品经理，总部希望能外派你到本地市场，支持我们在当地业务的拓展。
于是，我被外派到了非洲。
既然命运（QUE QIAN）无法回避，这次我坦然接受，从此开启了我的“航海时代”。
一、我们为什么要出海？
近年来，无论是传统企业还是互联网科技企业，都在加快出海的规模和速度，纷纷布局海外市场。
为什么“出海”成为时下的香饽饽呢？
从我的角度来看，主要包括以下几个原因：
1. 国内增长红利消失
根据《中国互联网发展报告(2019)》，至 2018 年底，我国网民规模达到8. 29 亿。其中，手机网民规模达 8.17 亿，使用手机上网的比例由 2017 年底的 97.5%提升至2018 年底的 98.6%。
移动互联网已经占据主导趋势，并且网民规模也已经趋近饱和；同时，国内一线互联网公司，BAT和TMD已初步完成了娱乐、电商、金融、内容等领域布局并向上游产业链的供给端延伸。
最近几年又纷纷下沉三四线城市，攫取最后可能的市场增长机。
国内正面临一片红海的厮杀，出海确实为国内的互联网企业打开了一片新的天地。
2. 互联网产业的技术、人才溢出
国内互联网产业20多年的发展，在业务规模和领域不断扩大和延伸的同时，也培养了一批优秀的互联网人才；无论从技术、产品、运营，还是到营销、增长，国内的互联网人才梯度和规模都是在呈几何效应的增长。
随便一家互联网大厂，动辄10几万的员工，而且有将近一半的技术人才，这在国外是无法想象的。
很多海外新兴市场，大家都可以看到当地的发展机会在哪，但是最缺的就是人才，尤其是技术人才。
因此，随着国内人才的增长和面临国内职位激烈的竞争局面，必然也会出现人才的外溢。
这就好比80年代末，90年代初的中国，那些从体制内出来“下海”的人，敢于面对风险和未知，而去攫取人生的第一桶金。
甚至，我认为如今“出海”的人，其实面临的不确定性更高，在国内习惯的人，一旦走出国内还要面对语言，跨文化沟通和相互信任的问题。
3. 新兴市场的崛起带来新的增长红利
去年年初，东盟10国相继公布了2018GDP增速。
相比欧美国家每年1%-3%的增长，甚至负增长，东南亚各国尤其是越南、柬埔寨的增长显得格外亮眼；南亚人口大国印度，在近几年甚至超过了中国，年均保持着7%-8%左右的增长。
在经济增长的背后，一方面是巨大的市场人口红利，随着收入的增长，当地居民已经不满足基本的吃穿住行需求，进而会面向更高的精神诉求和社会服务进行表达；
另一方面，随着当地基础设施的不断完善，例如国内华为、中兴以及各种手机厂商的出海，带动了4G网络的发展和智能手机的普及，为移动互联网产业的发展奠定了基础。
雅虎，阿里巴巴的投资人，软银的孙正义有个非常著名的“时光机理论”：要充分利用不同国家和行业之间发展的不平衡。
所谓“时光机”，就是指发达市场与发展中的市场，行业发展阶段不同。
如果你在发达市场的业务已经开展的非常成熟，当等待时机去杀入发展中的新兴市场，就像仿佛坐上了时间机器一样，利用这种不对等的优势为自己赢得增长机遇和巨大的财务回报。
正是基于这些得天独厚的市场环境和发展机遇，自然吸引了国内一线互联网公司和投资机构的眼球。
不妨我们再换一个角度：这些新兴市场的创业者们是如何思考的呢？
因为长期在海外出差，我有不少当地的朋友找我咨询中国的互联网发展经验。
我很奇怪的问他们：“为什么你们要学中国而不是硅谷呢？”。
朋友回答说：
硅谷的创新是建立在美国这样一个非常发达的资本市场和底层科学技术之上的，这种市场机遇和创新模式很难复制到新兴国家；而中国的互联网发展是近些年从一穷二白发展起来的，创新上更多是商业模式和应用层的创新，相对可复制性更高一些。
由此可见，中国的企业出海也是和新兴市场之间的双向合作。
二、互联网企业出海史：造船出海 VS 出海造船
纵观中国企业的出海史，互联网出海应该是中国企业走出去的第三波浪潮，而且很有可能是迄今为止规模和数量最大的一波。
第一波浪潮发生在90年代，随着国家提出“走出去战略”，一波国企和民营企业，如海尔、海信、华为、中兴等开始远征海外。
第二波浪潮发生在2000年左右，标志事件是中国加入了WTO，中国把“走出去战略”正式上升为国家战略，越来越多的企业开始在海外开展本地业务和进行商业并购。如联想对IBM PC业务的收购就发生在这个时期。
第三波浪潮发生在2008年金融危机以后，与以往不同的是：我们在这波浪潮里面发现了更多互联网公司的身影。
如2010年成立的猎豹移动，为了躲避在国内杀毒市场上的剧烈竞争，从成立之初就瞄准了海外市场。
1. 造船出海
2012年，猎豹面向海外推出了手机清理大师软件。
截止到2017年，猎豹移动的海外用户达到4.5亿，海外收入达到8.4亿元，基本上占总收入的70%左右；依靠工具出海猎豹收入五年增长了20倍，全球超6亿月活跃用户中78.8%来自于非中国的海外地区。
这种模式，我们称之为“造船出海”。也就是：在国内打磨好产品，然后进行海外的输出。
这种模式早期主要适合于一些工具类或游戏类产品的出海，相对较轻，且不需要“一国一策”和对本地运营团队的依赖，因此容易有规模效应。
除了猎豹的清理大师以外，出海成功的企业还有后来被阿里收购的UC浏览器，联想投资的手机应用互传软件茄子快传等。
然而，并非所有的互联网公司都像这些企业这么幸运。
虽然百度早在2006年就率先开启了国际化进程，进军日本搜索引擎市场；但因为百度既没有先发优势，在技术和产品体验上也比不过谷歌和雅虎，百度在日本的市场份额极低（搜索份额排名第一的是雅虎，占56%，排名第二的谷歌则只有38%，两者总共占据94%的份额），因此运营7年后关停，百度却以首站出海失利告终。
不管是工具，游戏类，还是社交，视频类产品，这些应用都属于“低垂的果实”。
在本质上，他们的商业模式更清晰：多是通过广告，或应用内道具购买来实现；且在打法上，因为不是非常依赖于本地运营团队，更容易实现可复制性，具备规模效应。
2. 出海造船
随着这些应用在市场上的饱和和竞争加剧，移动出海的浪潮开始向电商、支付、O2O服务等方向演进。
出海的模式也不同以往：
国内互联网巨头和投资机构开始更多的利用资本杠杆来投资当地优秀的团队和创业公司，实现业务的破局，帮助自身直接越过“从0到1”的阶段；接下来再去结合自身在国内积累的运营经验和技术能力，对海外本地团队进行赋能。
这种模式，我们称之为“出海造船”。
相比于之前的模式，我们的产品不是在国内制造出来，而是直接依托于当地进行建造，然后带动国内企业人才，技术的输出。
这样的案例在近些年来不胜枚举。
比如：
2016年，阿里巴巴投资10亿美元拿下Lazada 51%股份，并累计投资40亿美元；随后，阿里启动Voyager（意为“航海”）项目，对 Lazada 进行全系统改造，同时派彭蕾接任CEO对Lazada进行人才和技术的换血。
2015年滴滴为了应对Uber进入中国市场造成的威胁，1亿美元投资美国打车应用Lyft。随后又宣布与快的、Lyft、GrabTaxi和Ola相互打通，为中美、东南亚和印度的用户群体提供边界的出行服务。
2016年，国内投资机构昆仑万维出资1.92亿美金收购移动端浏览器Opera 33.33%的股份。随后Opera旗下的移动支付公司Opay先后完成了5000万美元和1.2亿美金的融资，进军尼日利亚市场，开展打车，外卖和移动支付业务。
2018年初美团完成了对印尼打车应用Go-Jek 5000万美金投资。随后，4000万美元投资了印度在线送餐服务Swiggy的1亿美元融资，加速国际化进程。
三、作为互联网人，该如何迎接出海的机遇？
讲了这么多，其实一句话总结：出海的机遇是很大的，无论是积累有意义的海外工作经历，丰富自己的人生阅历，还是收获丰厚的经济回报。
但是回归到个人层面，我们该如何准备以加入到这个正在进行的“大航海时代”呢？
从我的经历来看，有以下几点，供大家参考：
1. 语言障碍
因为国内教育体制的问题，大多都不太重视英语口语的提升，加上毕业那么多年可能英语课也早还给老师了；但是语言障碍的确是很多人出海当中遇到的第一个问题。
且不说熟练的商务职场口语沟通，我很多次在飞往海外的航班上遇到过很多人连入境卡都不知道如何填写——在真心佩服他们的勇气之余，也为他们捏把汗。
但其次这种现象也相当普遍，也不需要特别担心。
我遇到很多出海的人，即使在互联网行业，在和国外客户交流的时候，都是一半口语一半手势比划，也能达成目的。
不过，能准备还是要花时间好好提升一下口语能力的——听美剧或者报班和外教交流都是短期快速提升英语的手段。
另外，还有一些非英语类的国家，即使大家可以使用英语交流，也推荐大家有意识的学习一些当地语言——否则怎么好意思说自己是国际化呢？
有一次，我就被一个当地客户问到，他说Michael，你来我们这这么久了，我都会用中文给你打招呼，问你“吃了么？”，你什么时候才能学会和我讲几句我们当地的语言呢？
我当时听了尴尬至极，回去立刻买了本教材，恶补一些本地常用用语。
现在想想，会说一些当地语言，也是融入当地团队，建立信任的一个过程。
2. 本地消费和支付习惯
因为在出海过程中，做过产品运营方面的工作所以对这一点感触极深；对本地消费市场的深入理解，也会成为我们海外职场中的竞争优势。
在进行产品设计的时候，我们要更加深入的了解当地市场的环境和基础设施，尤其是本地的消费和支付习惯，移动网络的发展状况等，进行精耕细作。
否则，等产品发布推出市场以后，才发现这些不行那也有问题，就会造成很大的资源浪费和资金投入。
比如：
对于中国之所以O2O市场非常的成熟，其实有一个非常关键，且不可或缺的因素，那就是银行账户的普及和移动支付的快速发展。
但是对比海外很多新兴市场，如南亚，东南亚的一些国家，会发现他们的金融基础设施非常的落后：
银行账户的普及率不足30%，移动支付才刚刚兴起，远没有中国这么成熟，信用支付还停留在信用卡或质押借贷的方式。
如果你的产品是打车或外卖业务，如何进行用户端的支付和商家端的资金结算是一个非常重要的环节。
前几年扎堆的小贷业务出海，其实也遇到类似的问题。
我问一个朋友：你们的产品落地最大的挑战是什么？
不是后台的算法模型和风控，而是如何放款和收款。
3. 本地习俗和文化
每个国家都有自己的当地习俗和文化，我们要对其保持尊敬和敬畏；尤其像东南亚、南亚、中东有很多穆斯林国家，我们更应该熟知当地的教义和宗教习俗。
比如：
国内前有个非常成熟的运营活动，那就是“1元夺宝”，既可以拉新又可以提升用户活跃。但在一些穆斯林国家，这种非技能类的赌博活动（non-skill gambling）是被定义成非法的——如果你不小心踩了红线，会对公司造成重要的影响和损失。
曾经还听过一个案例：
国内一个为运营商服务的设备厂商在一个穆斯林国家开展业务，因为当地每天有做礼拜的习惯，于是，他们推出了一个创新服务：利用当地的移动基站，在做礼拜的时间到来的时候自动给周围的用户发信息，提醒做礼拜。
这本来是一个好心的想法，但是意外的是遭到当地穆斯林的一致抵制，引起了不小的风波。
所以，在跨文化的沟通中，我们要多去倾听和了解本地同事的意见和反馈。
4. 政策和监管
政策和监管是开展海外业务无法绕开的一个话题。
随着外资的进入，也吸引了当地监管机构的注意，监管政策整体上都会实现从无到有，从松到严的趋势过度——即使对于内容类产品，也同样如此。
比如：
印度监管去年就曾针对抖音在海外的产品tiktok要求从应用市场下架，从而引发了全球科技行业的关注。
如果你从事的金融、支付业务，甚至会面临当地央行更为严格的监管。
对此，什么能做，什么不能做在开展业务前要非常的清楚予以规避。
国内的互联网公司往往更偏好于投资的方式来实现海外业务的拓展，有些时候也是为了规避监管的限制。
政策、监管的变动不仅来自当地政府机构，也可能来自全球一线互联网巨头如脸书、谷歌的调整；这对依赖于数字营销或谷歌、苹果手机生态来实现增长的企业，影响最为深刻。
面临未来政策可能的变动，还需要早做应对，否则甚至会产生“灭顶之灾”。
最后，送给大家我最喜欢的《海贼王》的一句话：